Surpreendentemente, a empresas criadora de um novo mercado (oceano azul) não recorre aos concorrentes como paradigmas, ou seja não tentam apenas imitar ou concorrer em desempenho e preço: se maior desempenho então preço mais alto e maiores lucros.
Em vez disso, adotam uma lógica estratégica diferente, que denominamos inovação de valor.
Inovação de valor, pois em vez de se esforçarem para superar os concorrentes, concentram o foco em tornar a concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para a empresa, para desbravar novos espaços de mercado inexplorados.
Criam novos valores, novas formas de resolver problemas, de forma mais simples e acessível, gerando ganhos de escala e derrubando barreiras de
A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação, quando a empresa alinha inovação, utilidade, preço e ganhos de custo.
Se não conseguirem associar inovação e valor dessa maneira, os inovadores de tecnologias pioneiras de mercado irão por seus ovos de ouro que acabarão sendo chocados por outras empresas.
A inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência.
As empresas que buscam criar esses “oceanos azuis” perseguem a diferenciação de produto e a liderança de custos ao mesmo tempo, diferentemente das abordagens tradicionais, que focam mais num lado da moeda do que o outro
Como fazem isso?
A resposta está inovar em valor e estudar profundamente as necessidades dos clientes e transferir esforços e investimento para elas, de forma específica, perceptível e tangível.
Exige mudanças e novas formas de gestão (métodos e ferramentas), que permitam focar em necessidades e ofertas (produtos, serviços e soluções) no nível estratégico, tático e operacional.
Como o valor para os compradores decorre da utilidade e do preço dos produtos e serviços e o valor para a emrpresa resulta do preço em comparação com os custos, só se alcança a inovação de valor quando todo o sistema de atividades da emrpesa, envolvendo utilidade, preço e custo, se alinha de maneira adequada em toda a cadeia de valor.
Observar que em contraste, outras inovações decorrentes, como as de produção de produtos e serviço, ocorrem no nível dos subsistemas, sem impactar a estratégia geral da empresa.
As inovações no processo de produção, por exemplo, podem reduzir a estrutura de custos da emrpesa para reforçar a estratégia de liderança de custo vigente, sem alterar a proposta de utilidade de suas ofertas.
A matriz da avaliação de valor
- A matriz de avaliação de valor é tanto é um instrumento de diagnóstico como formulador de estratégia.
- Dois são os seus propósitos.
- Primeiro, captar a situação atual no espaço de mercado conhecido e compreender em que os concorrentes estão investindo, os atributos nos quais se baseia a competição em termos de produtos, serviços e entrega, e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado … a figura retrata de forma gráfica essas informações.
- O eixo horizontal representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete.
- Tais atributos são considerados fundamentais para o potencial “comprador bem informado”, como a melhor escolha.
- O eixo vertical da matriz, retrata o nível de valor de cada atributo, segundo a percepção dos compradores.
- Pontuação mais alta significa que a empresa oferece mais aos compradores e, portanto, investe mais no atributo.
O Modelo das Quatro Ações
A fim de construir os elementos de valor para o comprador, na elaboração de uma nova curva de valor, desenvolvemos o modelo das quatro ações.
Como mostra a figura. pra romper o trade-off diferenciação-baixo custo e criar uma nova curva de valor, dispõe-se de quatro perguntas-chave, que questionam a lógica estratégica e o modelo de negócios do setor, ou do escopo do negócio.
- Que atributos considerados indispensáveis devem ser eliminados?
- Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
- Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
- Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Esses
Três Características da Boa Estratégia e Imagem Solução e Imagem Solução
Foco
A emrpesa não dispersa seus esforços entre todos os atributos de valor.
A forma da curva de valor diverge da dos outros concorrentes, resultado da não-comparação com estes, mas sim da observação cudiadosa das alternativas.
A mensagem por trás da curva de valor é nítida.
Quando expressa na forma de uma curva de valor, uma estratégia eficaz apresenta três qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente. Sem essas qualidades, a estratégia da empresa provavelmente será confusa, indistinta e difícil de comunicar, com uma estrutura de custos alta.
Foco
Toda estratégia notável tem foco, e o perfil estratégico da emrpesa, ou sua curva de valor, deve msotrar isto com nitidez. Ao adotar esse foco, a emrpesa tornou-se capaz de competir no preço. Não investe. Em contraste, seus concorrentes tradicionais investem em todos os atributos de valor do setor, o que torna muito mais difícil replicar os preços. Ao investirem em todo o espectro de atributos, essas empresas permitem que os concorrentes definam seus próprios movimentos, resultando em modelos de negócios custosos.
Singularidade
Quando a estratégia é formulada de forma reativa, como tentativa da empresa acompanhar a concorrência, ela perde sua singularidade.
Na matriz de avaliação de valor, os estrategistas reativos tendem a apresentar o mesmo perfil estratégico.
Em contraste, as curvas de valor dos estrategistas do oceano azul sempre se destacam das demais.
Ao aplicar as quatro ações de eliminar, reduzir, elevar e criar, diferenciam suas curvas de valor daquela que se caracteriza como a média do setor.
Mensagem Consistente
A boa estratégia tem uma mensagem consistente e convincente.
Uma boa mensagem não só deve ser clara, mas também anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes não percam a confiança e o interesse.
Com efeito, uma boa maneira de testar a eficácia e a força de uma estratégia é verificar se ela possibilita a criação de um slogan vigoroso e autêntico. – uma imagem de solução.
Esses três critérios orientam as emrpesas em seu processo de reconstrução, a fim de revolucionar a criação de valor, tanto para os compradores qanto para si próprias.
Leitura das Curvas de Valor
A matriz de avaliação de valor cria condições para que as emrpesas vejam o futuro no presente.
Para tanto, as emrpesas devem aprender a ler as curvas de valor.
Como característica intrínseca das curvas de valor de um setor percebe-se uma riqueza de conhecimentos estratégicos sobre a situação presente e futura de um negócio.
Estratégia do Oceano Azul
A primeira pergunta respondida pelas curvas de valor é se o negócio realmente tem condições de ser vencedor.
Quando a curva de valor da empresa, ou a de seus concorrentes, atende às três qualidades que definem uma boa estratégia do oceano azul – foco, singularidade e mensagem consistente ao mercado – a empresa está na trajetória certa.
Esses três critérios servem como primeiro teste básico da viabilidade comercial das idéias de oceano azul.
Empresa à Deriva no Oceano Vermelho
Quando a curva de valor de uma emrpesa se confunde com as dos concorrentes, isso significa que ela se perdeu na competição sangrenta.
A estratégia implícita ou explícita da empresa tende a tentar superar a concorrência na base do custo ou da qualidade.
Essa situação sinaliza crescimento lento, a não ser que, por sorte, a emrpesa atue num setor dinâmico e se deixe levar pelo próprio crescimento setorial.
No entanto, esse crescimtno não é produto da estratégia, mas da condição natural da indústria como um todo.
Excesso de Atributos Sem Retorno
A fim de promover a inovação de valor, a empresa deve decidir quais atributos deve eliminar e reduzir – em vez de apenas se preocupar em elevar e criar atributos – para que possa construir uma curva de valor singular.
Estratégia incoerente
Quando da mal formulação de estratégias, a curva de valor parece um prato de espaguete – um ziguezague sem rima e ritmo, no qual as ofertas traçam um emaranhado de ältas e baixas, altas e baixas, altas e baixas”.
É até possível que cada uma delas isoladamente faça sentido, mantenha a empresa em atividade e ocupe todo o pessoal; mas, em conjunto, pouco contribuem para diferenciar o negócio em relação ao melhor concorrente para proporcionar uma visão estratégica clara.
Essa situação geralmente revela uma organização com silos divisionais ou funcionais.
Contradições Estratégicas
Será que existem contradições estratégicas? Esses são os casos em que a empresa oferece altos níveis de atributo de valor, ao memso tempo em que ignora outros que atuam como fontes de apoio e sustentação. Um exemplo é efetuar altos investimentos na facilidade de uso do site da empresa, mas não corrigir sua baixa velocidade de operação. Também se encontram inconsistências estratégicas entre os níveis de oferta e preços.
Empresa com Foco Interno
Os atributos de valor estão expressos em termos que os compradores possam compreeender e valorizar ou estão articulados na forma de jargão operacional? O tipo de linguagem usada na matriz de avaliação de valor reflete se a visão estratégica da emrpesa resulta de uma perspectiva “de fora para dentro”, orientada ao mercado, ou de uma perspectiva “de dentro para fora”, movida pelas operações internas. A análise da linguagem da matriz ajuda a emrpesa a compreender a que distância ela se encontra da criação de demanda setorial.
