Como Transferir Conhecimento em Rede na Empresa?

Transferência de Conhecimento na empresa é o processo pelo qual uma unidade (por exemplo, grupo, departamento ou divisão) é afetada pela experiência de outra e aprende fruto desse processo de interação.

Essa definição genérica de transferência de conhecimento, é mais complexa, do que transferência de conhecimento no nível individual: “como o conhecimento adquirido em uma situação que se aplica a outra”.

A “transferência de conhecimento” na empresa pode ser difícil tanto de definir, quanto fazer, já que depende de vários fatores empresariais, além dos fatores individuais.

Gerenciar o conhecimento no nível de indivíduo é epistemologicamente complexo, mas é bem mais simples do que para um grupo de pessoas, por exemplo, uma família (numa camada imediatamente superior), que é bem mais simples que uma empresa, que é bem mais simles que uma sociedade.

Olhando rapidamente, já é fácil perceber que os saltos saltos de complexidade e escopos são bem grandes.

Simplificadamente falando, ganhar conhecimento em grupo, exige gestão de conhecimento individual e de grupo (aqueles no entorno do indivíduo) de forma alinhada e sinérgica.

Para para fazer uma analogia, é como comparar o vôo de um pásaro um uma revoada de pássaros”.

Perguntas da Gestão do Conhecimento

• Qual a diferença entre transferir dados, informação e conhecimento?
• Quais são as principais fontes e redes de conhecimento na empresa?
• Como transferir conhecimento descritivo?
• Como transferir conhecimento tácito?

Qual a diferença de transferir dados, informação e conhecimento

Transferir dados, informação e conhecimento, são coisas totalmente diferentes … objetivos, insumos, atividades, recursos (fontes, canais, processadores, pessoas) para transferência são diferentes,

Trasferir dados … qualidade dos dados para representar um fato … comacessibilidade, completude, consistência, granularidade. precisão, validade, eelevância.

Transferir informação … qualidade da informação, para reduzir incerteza para a tomada de decisão … com clareza, relevãncia, atualização, precisão, necessidade, valor, confiabiliade … A informação pode ser pensada como fatos e dados compreendidos.

Transferir conhecimento … qualidade do conhecimento, para transformar informações e gerar resultados e mudanças esperadas, equilibrar saber descritivo (saber o que), saber procedural (saber fazer) e saber por convivência (familiaridade); gerar conhecimento com habilidades flexíveis e adaptáveis para manipular informações.

Conhecimento e Informação

A “fluência na aplicação” é em parte o que diferencia o conhecimento da informação.

A capacidade humana de adquirir e transferir conhecimento é uma característica humana e tácita, “tem muito mais características pessoais, de difícil quantificar, armazenar e recuperar e “outra” pessoa usar … para si prórprio já não é tão simples, para transferir para outros, pior.

“Uma coisa é saber a receita do bolo (conhecimento descritivo, à priori), outra é fazê-lo (conhecimento tácito, à posteriori) e o diferencial é fazê-lo melhor que seus competidores … a gestão do conhecimento visa esse caminho para o terciro estágio.

A gestão do conhecimento da empresa vem como um framework (*) do conhecimento, que a empresa junto com os demais processos de gestão da empresa, para ganhar “conhecimento controlado” nas várias disciplinas de conhecimento da empresa, em camadas ao longo do tempo, para prover as vantagens competitivas da sua proposta de valor.

(*)

Significado de framework de conhecimento … uma “estrutura de conhecimento” , com pensamentos, teorias, modelos, métodos, ferramentas, práticas, habilidades, lições aprendidas, para desenvolver o pensamento científico – crítico, investigativo, sistemático, em contínua construção e reconstrução, tanto das teorias quanto dos seus processos de investigação.

Compartilhamento de Conhecimento

A transferência de conhecimento e compartilhamento de conhecimento são usados aqui de forma intercambiável, como quase sinônimos.

• O compartilhamento de conhecimento pode ser entendido como uma “ponte de mão dupla” entre conhecimento pessoal e empresarial, que melhora a capacidade de absorção e inovação e conduz a vantagem competitiva.
• A troca de conhecimento entre pessoas e dentro das empresas pode ser “modelada” e obtida via o “compartilhamento” de conhecimento.
• Compartilhar conhecimento é um pilar da gestão e estratégia do conhecimento.
• Por ser um problema complexo, por envolver vários fatores individuais (relativos ao sujeito) e fatores sociais (empresariais), precisa ser subdividido em partes.

Como Compartilhar o Pensamento?

Quais são os passos, “perguntas” e “caminhos do conhecimento”, que precisam ser feitos para compartilhar o conhecimento?

Existem várias formas de responder essa perguntas, um caminho é dividir e analisar 5 partes componentes:

1. Compreender os Tipos de Conhecimento … quais são mais facilmente transferidos e os que não são.
2. Autoeficácia … acreditar, através de justificação consciente, que o processo de criação e transferência de conhecimento na empresa é a base para vantagem competitiva; é a convicção de que uma uma pessoa pode ser capaz de realizar uma tarefa específica. Envolve a crença de que com empenho podemos governar acontecimentos gerando o efeito almejado.
3. Camadas de Conhecimento … organizar o conhecimento e métodos em camadas, transcender o nível individual (técnico), incluir níveis mais elevados de análise, plano do conhecimento tático, tácito, conhecimento de grupo, de linha de produtos, departamento, divisão, territórios, como pates de um todo “integrado em rede”
4. Biblioteca de Blocos de Informação … criar um “sistema em rede” conectando “redes de pessoas x redes de fontes de informação e redes de ferramentas.
5. Trabalho em Time … decrever o trabalho e tarefas como 3 partes interdependentes e articuladas (redes) de pessoas, fontes de informação e ferramentas de gestão e garantir que cada um da empresa possa ter a visão das redes de conhecimento e como acioná-las.

A habilidade de transferência de conhecimento na empresa se manifesta por meio de “mudanças no conhecimento da estrutura do conhecimento, e é medida no desempenho dos KPIs, em termos de produtividade, competitividade, quantidade ou qualidade da mão de obra.

Conhecimento Tácito e suas diferenças fundamentais

O conhecimento tácito, ou conhecimento “a posteriori” ou conhecimento do “saber fazer”, não é capturado através dos relatórios frequentemente usados para medir o conhecimento descritivo.

• O conhecimento tácito, é um conhecimento mais difícil fazer “autodiagnose”, quando comparado ao conhecimento explícito (conhecimento “a priori” ou conhecimento de “saber o que”), aprendido via treinamentos tradicionais das “escolas”.
• Assim, medidas verbais do conhecimento descritivo, como perguntas, não são capazes de captar e transferir o conhecimento que os “participantes experientes” adquirem, muito porque, eles mesmos não sabem, é como se fossem um conjunto de habilidades misturadas numa determinada fórmula que não se consegue explicar.
• Uma das razões, e isso é fruto de muito trabalho neurocientífico, vem da existência de muitos componentes da “habilidade de fazer” que “não são conscientes” ou são de “difícil acesso consciente”.
• O conhecimento tácito é uma área de estudo, discussões e divergências de teorias, quanto poder ou não poder e quanto é possível transferir.

As formas mais usadas para transferir conhecimento envolve desenvolver tácito são conversas, ferramentas cognitivas, modelagem, simulação, repetições espaçadas e práticas deliberadas.

Múltiplos Fontes e Canais de Transferência de Conhecimento

Uma das atividades da gestão é como medir a transferência de conhecimento na empresa que está em múltiplos repositórios ou fontes diferentes.

Que fontes são essas?

• Cultura … o modo de vida, o conjunto de saberes, proposta de valor da empresa.
• Individuos … conhecimento das pessoas, suas próprias necessidades, objetivos, direitos e responsabilidades.
• Atividades empresariais … conjunto de tarefas e atribuições
• Estrutura física … desenvolvimento e orientação para construir o ambiente propício, em rede, para suportar acionar e integrar fontes, pessoas e ferramentas.
• Procedimentos … formas detalhadas e corretas de executar atividades e tarefas, uso de ferramentas e geração de informação padronizados.
• Práticas operacionais … como fazer atividades diretas ou principais da empresa, de acordo com o tipos de negócio e situações. ex. produção, logística, gestão de recursos materiais e vendas.
• Padrões das empresas … modelos a serem reproduzidos, lições aprendidas, critérios de avaliação empregados na empresa.

Uma forma objetiva e metódica para e medir a transferência de conhecimento é via “gestão de mudanças de conhecimento” nas diferentes fontes ou repositórios de informação da empresa.

(Neste ponto, uma dificuldade adicional, é que a maioria das técnicas para medir conhecimento, são questionários e protocolos verbais, que medem apenas as mudanças no “conhecimento descritivo”, incorporado nos indivíduo e não incorporam e captam o conhecimento do fazer e por familiaridade).

Como avaliar o Conhecimento à Posteriori”?

Como transferir um habilidade entre pessoas na empresa?

Por exemplo, como ensinar a empresa a escrever , comunicar, aprender, conceituar, modelar, resolver problemas, fazer uma tarefa?

O que é transferir habilidade?

É possível ser feita, sempre?

Quais são as “circuntancias mais propícias” para transferir conhecimento?

Quanto é possível transferir o conhecimento?

Quando e em quanto tempo conseguimos transferir conhecimento? (Quando)

Quem são as pessoas que participam da transferência de conhecimento?

Como transferir, qual a estrutura de comunicação e protocolos, as fontes e canais para fazer isso? como garantir o corretismo e consistência?

.

Os repositórios ou fontes de conhecimento desempenham um papel duplo na transferência de conhecimento: (1) mudanças nos repositórios de conhecimento refletem os resultados da transferência de conhecimento e 2) estado atual dos repositórios de conhecimento afeta os processos e resultados da transferência de conhecimento.

Redes de Conhecimento

O uso do conceito de redes de fontes de conhecimento, parte do princípios de que a “estrutura de conhecimento” pode ser usada e aprimorada repetidamente num sistema em rede, copartilhada.

Para modelar o conhecimento na empresa, podemos focar em três elementos básicos das empresas conectados em sub-redes.

• Pessoas .. agentes ou sugeitos que buscam o conhecimento.
• Ferramentas … tecnologias, hardwares, softwares que ajustam as pessoas a executrem a tarefa segundo um método.
• Tarefas … conjunto de ações e recursos, para atingir, objetivos, intenções e propósitos da empresa
• Sub-redes …  conexão dos elementos básicos (membros x ferramentas x tarefas)

Ou seja, esses três elementos básicos da empresa se combinam para formar sub-redes de conhecimento

• A rede de pessoas … é a rede social da empresa.
• A rede tarefa … conexão de rotinas que a empresa usa.
• A rede de ferramentas … a combinação de tecnologias utilizadas pela empresa.
• A rede pesoa-tarefa … mapeia pessoas e suas tarefas.
• A rede membro-ferramenta … atribui as pessoas as ferramentas adquadas.
• A rede de ferramentas-tarefa especifica ferramentas para executar tarefas.
• A rede de ferramentas-membro-tarefa especifica membros, tarefas e ferramentas.

De acordo com esse modelo de relacionamento, o desempenho da empresa melhora com o aumento tanto da compatibilidade interna das redes quanto de sua compatibilidade externa com outras redes.

Por exemplo, o desempenho organizacional é aprimorado quando a rede membro-tarefa aloca tarefas aos membros mais qualificados para executá-las.

Da mesma forma, quando os membros têm as ferramentas apropriadas para executar as tarefas atribuídas a eles, a rede membro-tarefa é compatível com a rede membro-ferramenta.

O primeiro é um exemplo de compatibilidade interna das redes, enquanto o segundo é um exemplo de compatibilidade externa ou compatibilidade entre as diferentes redes.

Conhecimentos Individual, Ferramental e de Tarefas

Um componente significativo do conhecimento que as empresas adquirem, especialmente o conhecimento tácito, está incorporado em indivíduos e em muitas vezes apenas em um ou alguns … ex. escritórios de advocacia, consultoria, start-ups.

• O conhecimento também pode estar incorporado nas ferramentas e tecnologia de uma empresa para incorporar novos conceitos, gerar economia de produção e escala.
• O conhecimento também pode ser incorporado nas tarefas da empresa e em suas inter-relações, rotinas e procedimentos operacionais padrão que a organização usa.
• Finalmente, o conhecimento pode ser incorporado nas diversas redes formadas pela combinação de membros, ferramentas e tarefas.

• A rede membro-tarefa ou a divisão do trabalho especifica qual membro realiza quais tarefas na organização.

• O conhecimento de quem na organização é bom em qual tarefa está incorporada na rede membro-tarefa, é uma importante fonte dos benefícios de produtividade e aprender qual membro é bom em quais tarefas e atribuir tarefas em conformidade.
• À medida que as empresas adquirem conhecimento, elas também aprendem quais tarefas são melhor executadas pelas pessoas e aquelas que são melhor executadas por ferramentas ou automação.
• Este último conhecimento está incorporado na rede de ferramentas de tarefas que também contém informações sobre quais tarefas são melhor executadas por s quais ferramentas.
• Por último, as empresas adquirem informações sobre quais pessoas melhor executam quais tarefas com quais ferramentas. Esse conhecimento está incorporado na rede de coordenação.

A transferência de conhecimento ocorre quando a experiência em uma unidade de uma organização afeta outra unidade. A transferência de conhecimento pode ocorrer explicitamente quando, por exemplo, uma unidade se comunica com outra unidade sobre uma prática que encontrou para melhorar o desempenho.

A transferência de conhecimento também pode ocorrer implicitamente sem que a unidade receptora seja capaz de articular o conhecimento adquirido. Por exemplo, se um indivíduo usa uma ferramenta que foi modificada para melhorar seu desempenho, o indivíduo pode se beneficiar do aprimoramento da produtividade na ferramenta sem necessariamente entender as modificações ou ser capaz de COMPETITIVE ADVANTAGE 155 articular por que as modificações melhoraram o desempenho da ferramenta. Da mesma forma, normas ou rotinas podem ser transmitidas aos membros do grupo sem que os membros possam articular a norma ou estarem cientes dos conhecimentos nele incorporados. Em termos gerais, o conhecimento pode ser transferido movendo um reservatório de conhecimento de uma unidade para outra ou modificando um reservatório de conhecimento em um local destinatário. Os membros podem ser transferidos de uma unidade para outra. Da mesma forma, a tecnologia pode ser movida e rotinas podem ser transportadas de uma organização para outra. Os reservatórios da unidade receptora também podem ser modificados por meio de comunicação e treinamento.

CONHECIMENTO COMO BASE DE VANTAGEM COMPETITIVA

Nosso objetivo agora é mostrar como o quadro dos reservatórios de conhecimento pode ser combinado com evidências comportamentais sobre transferência de conhecimento para entender o desempenho diferencial das organizações. Em primeiro lugar, descrevemos o papel emergente do conhecimento como base para a vantagem competitiva das organizações. Então aplicamos nossa estrutura para explicar por que a transferência bem sucedida de conhecimento é difícil e organizar as evidências sobre conhecimentos que são mais facilmente transferíveis. Finalmente, apresentamos evidências indicando como as organizações podem desenvolver o conhecimento que é uma base para vantagem competitiva. A tendência recente no campo da gestão estratégica tem sido enfatizar o papel do conhecimento organizacional como base da vantagem competitiva de determinadas organizações. Explicações de vantagem competitiva que dependem principalmente do posicionamento de organizações em uma indústria (por exemplo, Porter, 1980) ou na implantação de ativos organizacionais por meio da interação competitiva com empresas rivais (por exemplo, Dixit, 1980; Shapiro, 1989) foram relativamente desemfatizados. O novo trabalho continua na estrutura da indústria, mas esse trabalho integra perspectivas de conhecimento organizacional com a indústria (Williams, 1998) ou perspectivas de rivalidade (por exemplo, Korn & Baum, 1999). Achados empíricos mostraram que as diferenças entre as organizações podem explicar mais variância no desempenho firme do que as diferenças entre as indústrias (Rumelt, 1991). Embora efeitos importantes do setor possam estar presentes (por exemplo, ver McGahan & Porter, 1997), as diferenças de nível organizacional são agora reconhecidas como uma fonte crítica de variação no desempenho das empresas acima das diferenças do setor.

Embora os achados empíricos tornem o caso dos recursos organizacionais como base de vantagem competitiva, os argumentos teóricos têm sido poderosos para identificar os tipos de recursos que são fundamentais. Barney (1986) destacou que, para os recursos adquiridos através de mercados competitivos, o valor que o recurso traz para a organização deve ser refletido em seu preço para a organização. Por essa razão, o foco para a vantagem competitiva deve ser em recursos desenvolvidos ou valiosos dentro da organização, em vez daqueles comprados de fora dela. O conjunto de recursos relevantes é ainda limitado pelo reconhecimento de que os recursos não podem ser a fonte de vantagem competitiva se muitos concorrentes os tiverem.

Portanto, ser a fonte da vantagem competitividade vantagem, os recursos também devem ser difíceis para os concorrentes imitarem (Lippman & Rumelt, 1982).

O foco em recursos desenvolvidos dentro da organização e de difícil imitação coloca o conhecimento organizacional em uma posição preeminente como a principal fonte de vantagem competitiva (Spender & Grant, 1996; Teece, Pisano, & Shuen, 1997).

Apesar da variância na terminologia para o conhecimento organizacional (competências, capacidades, rotinas ou inovações), há um crescente acordo de que é o que a organização vem a saber que explica seu desempenho.

O problema para aqueles que querem desenvolver vantagem competitiva para suas organizações, no entanto, é que, no campo da estratégia empresarial, mais esforço tem sido para identificar o conhecimento como base de vantagem competitiva do que para explicar como as organizações podem desenvolver, reter e transferir esse conhecimento.

Como Spender e Grant (1996, p. 6) observaram: “A onda de interesse em capacidades e competências organizacionais direcionou a atenção ao conhecimento organizacionalmente incorporado, mas fez apenas progressos limitados na compreensão de sua anatomia e criação.”

Na medida em que houve progresso, esteve no nível de identificação de consistências nos caminhos de desenvolvimento do conhecimento das organizações (por exemplo, Teece, 1988) e quase nunca no nível das interações humanas que são a principal fonte de transferência de conhecimento e conhecimento.

Nesse contexto, há uma oportunidade clara para o esforço de pesquisa representado nesta edição especial contribuir para a compreensão de como as organizações ganham vantagem competitiva por meio do conhecimento. O quadro de reservatórios de conhecimento descrito neste artigo representa a “anatomia” do conhecimento nas organizações. Mostramos como o …

MOVIMENTAÇÃO DE CONHECIMENTO POR MEIO DE RESERVATÓRIOS E REDES MÓVEIS

A estrutura dos reservatórios de conhecimento e suas redes de interconexão fornece uma visão sobre por que alguns tipos de conhecimento são difíceis de transferir dentro da organização e imitar fora da organização.

Em princípio, o conhecimento pode ser movido movendo-se as redes em que está incorporado. Na prática, no entanto, isso é difícil de conseguir.

Como observado anteriormente, o desempenho organizacional depende da compatibilidade interna e externa das redes.

A compatibilidade de membros, ferramentas e tarefas movidas de uma unidade para outra pode ser problemática. Para que os membros, ferramentas e tarefas sejam eficazes na nova unidade, eles podem ter que se adaptar ou se adaptar ao novo contexto.

A questão da compatibilidade na movimentação das redes de um site para outro, no entanto, é ainda mais complexa do que mover os elementos básicos de pessoas, ferramentas ou tarefas.

Uma vantagem competitiva pode não se encaixar se transferida de uma área para outra.

Assim, a movimentação de redes é difícil de fazer efetivamente porque incorporam interações que podem não se encaixar no novo contexto.

É menos provável que as redes se encaixem nos novos contextos do que os elementos básicos (membro, ferramentas e tarefas) porque as redes consistem em mais componentes que devem ser compatíveis internamente, compatíveis entre si, e compatíveis com o novo contexto para que a transferência seja bem sucedida.

Estudiosos da estratégia de transferência de conhecimento reconhecem a interdependência de vários componentes do conhecimento inibem a transferência.

As interdependências entre os reservatórios de conhecimento podem variar, facilitando a transferência de alguns tipos de conhecimento do que outros.

Movimentação de Pessoas

A mudança de membros é geralmente vista como um poderoso mecanismo para facilitar a transferência de conhecimento em organizações.

Os indivíduos são capazes de adaptar e reestruturar o conhecimento para que se aplique a novos contextos, e transferir conhecimentos tácitos e explícitos para novos contextos.

Mover indivíduos pode ter efeitos sutis na transferência de conhecimento entre grupos – as ideias “itinerantes” particularmente influentes nos grupos são aquelas após o retorno de seus membros itinerantes de outros grupos.

Embora a transferência de conhecimento através da tecnologia seja eficaz, o sucesso varia consideravelmente … precisa ser adaptada ao contexto no local do destinatário para ser eficaz.

Conhecimento explícito e codificado que está incorporado na tecnologia foi encontrado para transferir mais facilmente do que o conhecimento não incorporado na tecnologia (por exemplo, ver Zander & Kogut, 1995).

As tentativas de transferência de tecnologia têm sido mais bem sucedidas quando a tecnologia não é complexa e são acompanhadas por movimentação de pessoas … embora seja uma forma eficaz de transferir conhecimento dentro da empresa, também é uma forma de facilitar a transferência de conhecimento externamente … conhecimento “vaza” para os concorrentes … o conhecimento tecnológico incorporado em produtos transborda para outras empresas mais rapidamente do que o conhecimento incorporado em processos ou rotinas organizacionais.

Tornar o conhecimento explícito o suficiente para ser incorporado na tecnologia facilita sua transferência interna, mas também acelera sua repercussão para outras organizações.

Muitos estudos de transferência de conhecimento reconhecem a relevância do conhecimento incorporado nas tarefas quando invocam o conceito de rotinas.

Apenas alguns estudos, no entanto, tentaram examinar ou descrever explicitamente as rotinas ou sequências de tarefas usadas pelas organizações (por exemplo, ver Argote & Darr, na imprensa; Baum & Berta, 1999; Gersick & Hackman, 1990; Szulanski, na imprensa) e para analisar sua transferência para novas configurações.

Um dos principais temas desses estudos é que a transferência de conhecimento através de rotinas móveis pode ser eficaz, embora características específicas da rotina, bem como características e inter-relações das unidades originárias e receptoras da organização, influenciam a probabilidade de transferência de conhecimento bem sucedida.

Da mesma forma, apenas alguns estudos examinaram a transferência de conhecimento através da movimentação de sub-redes. Os resultados desses estudos documentam a dificuldade de transferir conhecimento através da movimentação de sub-redes que envolvem os membros. Por exemplo, Moreland, Argote e Krishnan (1996) examinaram se um “sistema de memória transativa” (uma rede de relações membros-tarefas e relações membro-ferramenta) foi transferido do grupo no qual foi desenvolvido para um grupo composto por diferentes membros. Os resultados indicaram que esses sistemas de memória transativa que incorporavam conhecimento sobre quais membros do grupo eram bons em que tarefas não eram transferidas para grupos compostos por diferentes membros. Devadas e Argote (1995) descobriram que a mudança de membros era prejudicial para os grupos quando a rede membro-tarefa e a rede de membros-ferramenta não se encaixavam na habilidade e experiência do novo membro. Da mesma forma, Wegner, Erber e Raymond (1991) descobriram que a imposição de uma divisão do trabalho (uma rede membro-tarefa) em um diáad contínuo que já havia desenvolvido seu próprio conhecimento sobre quem era bom no que prejudicou o desempenho do díade. Em contraste, impor uma divisão do trabalho em um diáldado recém-formado melhorou o desempenho do diáldimo. Essas descobertas fornecem insights sobre a observação de que novas organizações parecem particularmente abertas a aprender com a experiência de outras pessoas (por exemplo, ver Argote, Beckman e Epple,

1990; Ingram & Baum, 1997). O conhecimento fornecido a uma organização estabelecida pode não ser tão útil porque conflita com redes já em vigor na organização. Em contrapartida, o conhecimento fornecido no início da operação é menos propenso a criar esse conflito porque as redes de conhecimento ainda não estão totalmente estabelecidas.

Evidências sugerem que mover a rede de ferramentas de tarefas pode ser uma maneira eficaz de transferir conhecimento. Um estudo descobriu que os conhecimentos incorporados na rede de tarefas-ferramentas de uma planta foram transferidos de forma rápida e eficaz para novos membros (Epple, Argote e Murphy, 1996).

O estudo analisou a produtividade de uma fábrica que adicionou um segundo turno quase 2 anos depois de operar com um turno. O segundo turno, composto principalmente por membros novos na organização, utilizou as mesmas ferramentas e sequências de tarefas incorporadas na linha de montagem que o primeiro turno havia usado. O segundo turno alcançou um nível de produtividade em algumas semanas que o primeiro turno levou muitos meses para ser alcançado. O segundo turno beneficiou-se do conhecimento incorporado pelo primeiro turno nas sequências de ferramentas e tarefas. Vários resultados teóricos emergem da nossa análise da transferência de conhecimento através da movimentação dos reservatórios de conhecimento e sub-redes. Os pontos fortes de mover as pessoas como um mecanismo de transferência de conhecimento complementam os pontos fortes das ferramentas ou tecnologias móveis. As pessoas são capazes de transferir conhecimentos tácitos e explícitos quando se movem e adaptar seus conhecimentos a novos contextos. Embora as ferramentas não tenham sensibilidade e flexibilidade das pessoas, elas fornecem consistência e permitem que a organização transfira conhecimento em larga escala de forma relativamente independente das idiossincrasias de cada membro. Os efeitos da transferência de conhecimento através de tarefas em movimento são semelhantes aos das ferramentas móveis. Tarefas, no entanto, geralmente exigem que as pessoas as executem, enquanto as ferramentas podem exigir menos intervenção humana. Assim, transferir conhecimento através de tarefas móveis ou sub-redes de tarefas é um pouco mais flexível e um pouco menos consistente do que transferir conhecimento através da tecnologia em movimento.

Para que a transferência de conhecimento seja bem sucedida, os reservatórios ou sub-redes que são movidos devem se adequar ou ser compatíveis com o novo contexto.

Para que esses elementos sejam conduítes de conhecimento eficazes, eles adaptar ao novo contexto.

Alcançar a compatibilidade entre sub-redes movidas de um local para outro, no entanto, é ainda mais problemático do que alcançar a compatibilidade de pessoas, ferramentas ou tarefas movidas para o novo contexto porque as sub-redes consistem em mais elementos e envolvem interações entre eles.

É menos provável que as interações se encaixem nos novos contextos do que os elementos únicos.

Além disso, as interações envolvendo pessoas são mais problemáticas do que aquelas que envolvem ferramentas ou tarefas.

É provável que as pessoas variem mais entre sites do que ferramentas ou tarefas.

Assim, é mais difícil transferir conhecimento movendo a rede de ferramentas membro, membro, membro, ferramenta de membro ou membro-tarefa para uma nova configuração do que transferir conhecimento através da movimentação dos outros reservatórios de conhecimento.

Nossa análise indica que os condutores de conhecimento mais problemáticos são as sub-redes envolvendo as pessoas e não as pessoas nelas em si. Embora os processos psicológicos sociais mediam o efeito de mover as pessoas na transferência de conhecimento (por exemplo, ver Gruenfeld et al., 2000), as pessoas podem ser conduites de conhecimentos eficazes

É provável que as pessoas sejam conduítes especialmente eficazes de princípios gerais ou conhecimento abstrato que é relativamente invariante ao contexto, como o incorporado em patentes (por exemplo, ver Almedia & Kogut, 1999).

A observação de que é difícil transferir conhecimento de uma organização para outra, movendo as sub-redes envolvendo membros tem importantes implicações gerenciais e estratégicas: Sugere que a incorporação de conhecimento na rede de ferramentas membro-membro, membro-tarefa, membro-ferramenta ou membro-tarefa minimiza a repercussão do conhecimento para outras empresas porque o conhecimento nessas redes é o mais difícil de transferir ou copiar.

Além disso, na medida em que as pessoas são mais semelhantes dentro do que entre as empresas (o que parece provável, à luz da seleção, socialização, treinamento e comunicação que se passam dentro das organizações), mover as subnetworks envolvendo pessoas será uma maneira mais eficaz de transferir conhecimento dentro do que entre as organizações.

Assim, incorporar conhecimentos nas sub-redes que envolvem pessoas dificulta a transferência de conhecimento externo, permitindo que alguma transferência de conhecimento interno (ainda que desafiadora)

MOVIMENTAÇÃO DO CONHECIMENTO MODIFICANDO RESERVATÓRIOS E REDES

Além de mover um reservatório de conhecimento de uma unidade para outra, o outro principal método de transferência de conhecimento é modificar os reservatórios de conhecimento da unidade receptora, principalmente por meio de comunicação ou treinamento.

Vários artigos neste volume examinam como a comunicação e o treinamento podem modificar o conhecimento do destinatário. Com base no trabalho sobre raciocínio analógico, Thompson, Gentner e Lowenstein (2000) descobriram que os díades que foram treinados para comparar entre os casos e abstrair um princípio comum tiveram melhor desempenho em uma tarefa subsequente do que os disads que foram treinados para dar conselhos sobre os casos. Esses resultados fornecem insights importantes sobre como as organizações podem facilitar a codificação do conhecimento em princípios. Como observado anteriormente, o conhecimento codificado transfere mais facilmente do que o conhecimento que não é codificado. Dois estudos da edição especial examinaram como a comunicação afetou o desenvolvimento do conhecimento de “quem sabe o quê” em grupos e organizações. Moreland e Myaskovsky (2000) compararam o efeito de oferecer oportunidades de comunicação e fornecer feedback sobre as habilidades individuais dos membros do grupo sobre a criação de sistemas de memória transativa em grupos. Esses sistemas de memória transativa incorporam o conhecimento de quem é bom em executar quais tarefas (a rede membro-tarefa) e quem é bom em operar quais ferramentas (a rede membro-ferramenta). Fornecer feedback sobre habilidades individuais e oferecer oportunidades de comunicação foi considerado igualmente eficaz (e mais eficaz do que treinar indivíduos) na criação de sistemas de memória transativas com redes de ferramentas de membros e membros compatíveis. Além disso, o desempenho de grupos com sistemas de memória transativa bem desenvolvidos excedeu o de grupos sem tais sistemas de memória.

Rulke, Zaheer e Anderson (2000) também examinaram a criação de conhecimento sobre quem sabe o quê.

Com foco no nível organizacional de análise, os pesquisadores contrastaram o efeito dos canais de comunicação no conhecimento de uma organização sobre suas próprias capacidades.

Eles descobriram que os canais relacionais dentro e fora da organização e canais internos não relacionados (por exemplo, boletins informativos da empresa, programas formais de treinamento) contribuíram mais para o conhecimento das capacidades de uma organização do que canais externos não relacionados, como publicações de associações comerciais e boletins informativos.

Esses achados ressaltam a importância das relações na transferência de conhecimento. Dois artigos desta edição especial analisaram como a rede de tarefas afetou a geração e transferência de conhecimento. Paulus e Yang (2000) descobriram que os procedimentos de compartilhamento de conhecimento que expun referiam os membros do grupo às ideias dos outros, permitindo-lhes gerar ideias continuamente e manter sua própria identidade levou à criação de mais novas ideias do que procedimentos que simplesmente agrupavam as ideias de membros individuais do grupo. Levine, Higgins e Choi (2000) demonstraram que as instruções de tarefa moldaram o desenvolvimento de uma realidade compartilhada em grupos que afetaram suas estratégias de resolução de problemas. Stasser, Vaughan e Stewart (2000) forneceram evidências sobre como as redes de tarefas afetaram o compartilhamento de conhecimento em grupos. Este estudo replicou trabalhos anteriores demonstrando que, durante a discussão em grupo, os grupos se concentraram mais em informações compartilhadas que os membros possuíam em comum do que em informações não compartilhadas que os membros possuíam exclusivamente. Além disso, o viés favorável às informações compartilhadas foi reduzido pela identificação pública da expertise dos membros no início da discussão em grupo, mas não prevendo membros individuais de suas áreas de atuação antes de se prepararem para a discussão em grupo. Assim, a conscientização da rede membro-tarefa por todos os membros do grupo melhorou o desempenho do grupo.

FATORES QUE AFETAM TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO Artigos nesta edição especial, bem como outras pesquisas identificam fatores que afetam a transferência de conhecimento nas organizações. Darr e Kurtzberg (2000) examinaram como a semelhança entre as tarefas afetou a transferência de conhecimento entre lojas de fast-food. A “similaridade estratégica” (similaridade das estratégias e tarefas das lojas) afetou positivamente a transferência de conhecimento, enquanto a semelhança entre clientes ou localização não teve efeito. Szulanski (2000) analisou como as características da fonte do conhecimento, do destinatário, do contexto e do próprio conhecimento afetaram a transferência. Szulanski constatou que a importância desses fatores variou ao longo das etapas do processo de transferência. Fatores que afetaram a percepção de uma oportunidade de transferência de conhecimento, como a confiabilidade da fonte, previram dificuldade de transferência durante a fase inicial de iniciação, enquanto fatores que afetaram a execução da transferência, como a capacidade do destinatário de absorver conhecimento, afetaram a dificuldade durante as fases de implementação. A “ambiguidade causal” do conhecimento ou até que ponto não foi bem compreendido previu a dificuldade de transferência ao longo de todas as fases do processo de transferência. Outras pesquisas examinaram os fatores que afetam a transferência de conhecimento em

A visão mais matizada da transferência de conhecimento apresentada em nosso quadro é mais consistente com evidências empíricas sobre transferência de conhecimento, o que mostra tanto essa transferência muitas vezes ocorre quanto que muitas vezes é incompleta. O quadro mais arraigado aqui apresentado proporciona uma compreensão mais profunda das condições em que ocorre a transferência de conhecimento e das condições sob as quais a transferência de conhecimento é problemática ou incompleta. Assim, o quadro avança teoria sobre transferência de conhecimento nas organizações e fornece insights práticos para a gestão do conhecimento nas empresas. Nossa estrutura ilumina o duplo papel das pessoas na transferência de conhecimento. 164 ARGOTE E INGRAM Por um lado, as diferenças nas sub-redes envolvendo pessoas em contextos tornam problemática a transferência de conhecimento. Como observado anteriormente, para que a transferência de conhecimento seja bem sucedida, os reservatórios de conhecimento ou sub-redes importadas a partir de um contexto devem ser compatíveis ou se adequar ao novo contexto. A compatibilidade entre os contextos das sub-redes envolvendo pessoas é mais problemática do que a compatibilidade das outras sub-redes, porque é provável que as pessoas variem mais entre contextos do que ferramentas ou tarefas. Por outro lado, as pessoas são capazes de adaptar o conhecimento de um contexto para outro. Como observado anteriormente, a mudança de tecnologia ou tarefas de um local para outro tem sido mais eficaz quando acompanhada pela movimentação de pessoas porque as pessoas são capazes de adaptar as ferramentas e a tecnologia ao novo contexto. Assim, embora a adaptação às diferenças nas pessoas em contextos represente desafios à transferência de conhecimento, a capacidade das pessoas de adaptar conhecimentos que possuem facilita a transferência. Como as pessoas desempenham o papel mais crítico no sucesso da transferência de tecnologia, mais pesquisas sobre o papel dos membros e as sub-redes envolvendo-os são necessárias. Uma questão fundamental é identificar as condições sob as quais as pessoas em movimento resultarão em transferência de conhecimento. Como observado no artigo gruenfeld et al. nesta edição especial, o sucesso da transferência de conhecimento através da mudança de pessoas não é automático e depende de processos de influência social. Quando as pessoas são movidas para um novo contexto para transferir conhecimento, muitas vezes elas se tornam “minorias” no contexto da maioria no novo site (ver Levine & Thompson, 1996; Wood, Lundgren, Ouelette, Busceme, & Blackstone, 1994, para discussões sobre influência minoritária). Assim, entender como as minorias que são movidas para novos locais podem influenciar a transferência de conhecimento deve ser uma área frutífera para futuras pesquisas.

Personalização – tansferir conhecimento entre duas entidades pessoalmente. Ex. uma pessoa ensinar a outra a andarde bicicleta; resulta em melhor assimilação do conhecimento. Resulta em melhor assimilação do conhecimento pelo destinstário.

Codificação refere-se a converter o conhecimento em artefatos de conhecimento, documentos, imagens e vídeos que são consumidos de forma assíncrona, ou a definição de ua ideia via um objeto. Impulsionada pela necessidade de transferir conhecimento em larga escala e reutilização do conhecimento.

Além do tradicional compartilhamento de conhecimento face a face a mídia social é uma boa ferramenta, porque é conveniente, eficiente e amplamente utilizada. é um grande desafio no domínioda gestão do conhecimento, já que algumas pessoas resistem a fazer isso com a empresa e outras pessoas.

No mundo digital, o compartilhamento é facilitado.

A Gestão do Conhecimento toma como base o conhecimento em duas manifestações:

• Conhecimento explícito … expresso concretamente e compartilhado formal e sistematicamente.
• Conhecimento, tácito, subjetivo, originado nas experiências do indivíduo e de difícil comunicação e compartilhamento.

A Gestão do Conhecimento é concebida como uma ferramenta que apoia a transferência do conhecimento entre indivíduos num grupo ou empresa.

Por exemplo … um indivíduo conecta-se aos processos do grupo quando compartilha seu conhecimento.

Isso pode ser feito informalmente com outros indivíduos do grupo,.

Ou pode ser feito por meio de blocos de informação e mecanismo centralizado de armazenamento do conhecimento.

O conhecimento compartilhado e armazenado, através de ferramentas, pode ser acessado pelo grupo ou tomadores de decisão quando necessário.

tornando-se parte da memória do grupo, ao mesmo tempo em que os indivíduos envolvidos aprendem a usar o conhecimento armazenado, sendo seu aprendizado incorporado ao seu conhecimento tácito.